Nowe przepisy o mobbingu obowiązują od 5 listopada 2026 r. Dla pracodawcy oznaczają potrzebę sprawdzenia regulaminów, sposobu przyjmowania zgłoszeń i odpowiedzialności osób prowadzących sprawy pracownicze. Wyjaśniamy, które działania trzeba podjąć już teraz, na co przewidziano sześć miesięcy oraz jakie ryzyko wiąże się z brakiem reakcji. Pokazujemy też, jak zewnętrzna obsługa kadrowo-płacowa może odciążyć HR i pomóc uporządkować dokumentację oraz codzienne obowiązki firmy.
Mobbing w pracy staje się dla firmy problemem organizacyjnym już wtedy, gdy do HR trafia pierwsze zgłoszenie. Pracownik opisuje zachowanie przełożonego, kierownik przedstawia inną wersję wydarzeń, a dział kadr właśnie zamyka miesiąc. Kto ma zająć się sprawą, gdzie zabezpieczyć dokumenty i jak zapewnić bezstronne wyjaśnienie sytuacji?
Od 5 listopada 2026 r. odpowiedzi na takie pytania trzeba oceniać według nowych przepisów Kodeksu pracy. Firma powinna mieć określone zasady postępowania, osoby przygotowane do działania i sposób sprawdzania, czy przyjęte rozwiązania są stosowane. W średnich i dużych organizacjach oznacza to dodatkową pracę dla zespołów, które już odpowiadają za dokumentację zatrudnienia, terminy i rozliczenia pracowników.
Nowelizacja wyraźnie wskazuje, że pracodawca ma systematycznie przeciwdziałać mobbingowi. Obejmuje to zapobieganie naruszeniom, ich wykrywanie, reagowanie, działania naprawcze oraz wsparcie osób dotkniętych mobbingiem. Obowiązki dotyczą również przeciwdziałania dyskryminacji, nierównemu traktowaniu oraz naruszaniu godności i innych dóbr osobistych pracownika.
W praktyce samo udostępnienie procedury w intranecie nie zapewni jej działania. Pracownicy muszą wiedzieć, gdzie zgłosić problem, a osoby odbierające zgłoszenia – jak przekazać je dalej. Menedżer powinien znać zasady prowadzenia rozmów o wynikach pracy i wiedzieć, kiedy sytuacja w zespole wymaga interwencji.
Dlatego przegląd procedur warto połączyć ze sprawdzeniem codziennej organizacji pracy. Jeśli zgłoszenie może trafić wyłącznie do kierownika, którego dotyczy skarga, potrzebna jest inna droga kontaktu. Jeżeli firma przewiduje szkolenia i okresowe przeglądy, trzeba też ustalić, kto pilnuje ich terminów oraz dokumentuje wykonanie.
Pracodawcy zatrudniający co najmniej 10 pracowników muszą określić reguły, procedury oraz częstotliwość działań w obszarach objętych nowelizacją. Jeżeli odpowiednie postanowienia znajdują się już w układzie zbiorowym pracy lub regulaminie pracy, nie ma potrzeby tworzenia odrębnego regulaminu tylko dla samej nazwy. Trzeba natomiast sprawdzić, czy obecne zapisy odpowiadają nowym wymaganiom.
Termin dostosowania regulaminów upływa 5 maja 2027 r. Sześć miesięcy przewidziano na uporządkowanie regulacji wewnętrznych. Nowa definicja mobbingu i obowiązek systematycznego przeciwdziałania naruszeniom obowiązują już od 5 listopada 2026 r.
Przegląd warto zacząć od porównania dokumentów z tym, jak firma rzeczywiście działa. Procedura może wskazywać osobę, która już nie pracuje, nieaktualny adres skrzynki albo sposób zgłaszania problemów niedostępny dla części załogi. W przedsiębiorstwie pracującym zmianowo lub w kilku lokalizacjach trzeba zapewnić pracownikom możliwość skorzystania z przyjętych rozwiązań także poza godzinami pracy biura.
Mobbing oznacza obecnie zachowania polegające na uporczywym nękaniu pracownika. Uporczywość obejmuje zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe. Przepisy wymieniają między innymi upokarzanie, zastraszanie, ośmieszanie, izolowanie oraz utrudnianie wykonywania pracy, jeżeli przyjmują taką postać.
Dla osoby kierującej zespołem ważne jest rozróżnienie rzeczowej oceny pracy od sposobu traktowania człowieka. Uzasadniona i wyrażona we właściwej formie krytyka czy rozliczanie powierzonych zadań nie są mobbingiem. Innej oceny wymaga sytuacja, w której pracownik jest regularnie poniżany przy zespole albo pozbawiany informacji potrzebnych do wykonania obowiązków.
Każdą sprawę trzeba zbadać z uwzględnieniem jej okoliczności. Pojedyncze zdarzenie nie stanowi mobbingu w rozumieniu nowej definicji, ale może naruszać godność lub inne dobra osobiste. Brak podstaw do uznania zachowania za mobbing nie oznacza więc, że firma powinna je zignorować.
Przygotowując procedurę, warto prześledzić całą drogę zgłoszenia: od pierwszej wiadomości do ustalenia działań i sprawdzenia ich efektu. Powinno być jasne, kto przyjmuje sprawę, kto ją wyjaśnia i kto podejmuje decyzje po stronie pracodawcy. Potrzebne jest też zastępstwo na czas nieobecności oraz rozwiązanie na wypadek konfliktu interesów.
Osoby wyjaśniające sprawę powinny mieć możliwość wysłuchania stron i świadków oraz zebrania potrzebnych materiałów. Dostęp do zgłoszeń i dokumentów należy ograniczyć do osób, które potrzebują go do wykonania swoich zadań. Przesyłanie korespondencji do szerokiej grupy menedżerów może dodatkowo zaszkodzić uczestnikom postępowania.
Warto zachować ślad przyjęcia zgłoszenia, przeprowadzonych czynności, ustaleń i podjętych działań. Podobnie należy zadbać o dokumentowanie szkoleń oraz przekazania pracownikom obowiązujących zasad. Taka dokumentacja pozwala sprawdzić, co firma rzeczywiście zrobiła i które elementy wymagają poprawy.
Własny harmonogram postępowania powinien uwzględniać sprawne działanie i złożoność sprawy. Nie warto wpisywać do procedury terminów, których osoby odpowiedzialne nie będą w stanie dotrzymać przy obecnym podziale obowiązków.
Pracownik, który doznał mobbingu, może dochodzić od pracodawcy zadośćuczynienia wynoszącego co najmniej sześciokrotność minimalnego wynagrodzenia za pracę. Przy płacy minimalnej 4806 zł obowiązującej w 2026 r. sześciokrotność wynosi 28 836 zł. Przepisy przewidują również możliwość dochodzenia odszkodowania.
To dolna granica zadośćuczynienia, a nie maksymalny koszt sporu ani automatyczna kara za brak regulaminu. Do obciążeń firmy mogą dojść koszty obsługi prawnej, czas poświęcony na wyjaśnienia i trudności organizacyjne w zespole.
Dlatego przegląd procedur ma znaczenie także dla zarządu i dyrektora finansowego. Trzeba zapewnić ludzi i czas na wykonywanie obowiązków, zanim pojawi się pilna sprawa. Regulamin, którego nikt nie potrafi zastosować, nie rozwiąże problemu przeciążonego HR.
Nowe obowiązki antymobbingowe dochodzą do zadań, które firma musi wykonywać bez przerw: przygotowywania dokumentów zatrudnienia, kontroli terminów, obsługi absencji i naliczania wynagrodzeń. Jeżeli ten sam niewielki zespół odpowiada za wszystkie te obszary, każda dodatkowa sprawa wymaga przesuwania innych zadań.
W takiej sytuacji zewnętrzna obsługa kadrowo-płacowa pozwala przekazać uzgodniony zakres bieżącej administracji i rozliczeń specjalistom. Wewnętrzny HR zyskuje przestrzeń na pracę z menedżerami, organizację szkoleń i koordynowanie wdrożenia nowych zasad. Łatwiej też utrzymać ciągłość obsługi pracowników podczas nieobecności osoby zaangażowanej w wyjaśnianie zgłoszenia.
W Payroll 360 współpracę opieramy na ustalonym zakresie zadań, terminach i podziale odpowiedzialności. Zapewniamy obsługę dokumentacji pracowniczej, procesów kadrowych i płacowych oraz bezpieczny dostęp do danych. Dedykowanego opiekuna wspiera zespół ekspertów, co ogranicza uzależnienie bieżącej obsługi od jednej osoby. Payroll 360
Pracodawca nadal odpowiada za przeciwdziałanie mobbingowi w swojej organizacji. Prowadzenie postępowań wyjaśniających, czy przygotowanie regulaminu wymagają odpowiednich kompetencji i osobnego ustalenia zakresu wsparcia. Przekazanie bieżącej obsługi kadr i płac pozwala natomiast lepiej rozłożyć pracę i zapewnić wewnętrznemu zespołowi czas na zadania, których nie można odkładać przy każdym zamknięciu miesiąca.
Jeżeli nowe wymagania dokładają pracy zespołowi, który już ma trudności z terminową obsługą pracowników, sprawdź zakres outsourcingu kadr i płac w Payroll 360. Podczas rozmowy ustalimy, które obowiązki możemy przejąć i jak zorganizować współpracę z Twoim działem HR.
Nowelizacja nie nakazuje powołania stałej komisji. Firma musi jednak zapewnić skuteczne rozwiązania służące wyjaśnianiu zgłoszeń, z zachowaniem bezstronności i poufności. Komisja jest jedną z możliwości; przyjęty model powinien odpowiadać skali firmy i zapewniać osoby przygotowane do prowadzenia spraw.
Projekt uzgadnia się z przedstawicielami pracowników wyłonionymi w trybie przyjętym w firmie. Jeśli w ciągu 30 dni od przedstawienia projektu nie dojdzie do uzgodnienia, pracodawca ustala regulamin, uwzględniając ustalenia poczynione w trakcie rozmów. Regulamin wchodzi w życie po upływie dwóch tygodni od podania go do wiadomości pracowników.
Tak, przepisy przejściowe obejmują uporczywe nękanie, które rozpoczęło się przed wejściem nowelizacji w życie i trwało po tej dacie. Nie można więc pominąć zgłoszenia tylko dlatego, że opisane w nim zachowania zaczęły się wcześniej. Ocena wymaga ustalenia przebiegu i czasu trwania zdarzeń.
Tak, przyjęte zasady powinny uwzględniać również komunikację elektroniczną i pracę zdalną. O ocenie zachowania decydują jego charakter i okoliczności, a nie to, czy doszło do niego w biurze, podczas wideokonferencji czy w wiadomościach. Warto więc uwzględnić te formy kontaktu w szkoleniach oraz sposobie wyjaśniania zgłoszeń.
Autor: Grzegorz Podlasek
Absolwent studiów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Artykuł przygotowany z udziałem zespołu Payroll 360, który na co dzień wspiera firmy w obsłudze kadrowo-płacowej, naliczaniu wynagrodzeń oraz digitalizacji dokumentacji pracowniczej.
